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Como una empresa que lidero el mercado de la fotografía por varios años, y quien tuvo la oportunidad de liderar el cambio de tecnología, no logro tener la visión de avizorar los grandes cambios que vendrían después en el campo de la fotografía y en el estilo de vida del consumidor.

Carmen Elizabeth Vásquez Dextre
La autora del Blog APRENDIZAJE TI

Extracto de artículo escrito por la Períodista Alejandra Costa en el Diario El Comercio.

Cuando George Eastman lanzó en 1888 la primera cámara de fotos diseñada para ser usada por cualquier mortal, sabía que estaba revolucionando la fotografía para siempre. Pero no debe haber imaginado que su compañía Eastman Kodak se convertiría en una mina de oro que llegaría a su máximo esplendor en 1996, con una capitalización bursátil de US$25.000 millones, y que figuraría entre las cinco marcas más valiosas del mundo.

Unos 87 años después, cuando Steven Sasson, trabajador de la compañía, inventó la cámara digital en 1975, también intuía que estaba encendiendo la mecha de otra revolución – “este sistema, con mejoras tecnológicas, podría tener un impacto sustancial en la forma en que las personas toman fotos en el futuro”, escribió en el reporte sobre su invento – pero probablemente tampoco pensó en ese momento que estaba iniciando la destrucción del imperio creado por Eastman.

“Cuando se evalúa el caso de Kodak, muchos creen que, simplemente, no la vieron. Lo que en realidad pasó fue que sí la vieron. Lo que en realidad pasó fue que sí la vieron, pues ellos mismos generaron la innovación disruptiva que sería e al mercado”, opina Willy Wong, strategy implamentation director de Ernst & Young Perú.

Una de las razones por las que Kodak no supo –o no quiso- dar ese salto con su tecnología es porque, hasta la explosión de la venta de cámaras digitales en la década del 2000, su negocio principal había sido el de la venta y revelado de rollos de película, una línea en la que obtenían amplios márgenes y en la que solo competían con sus archienemigos japoneses de Fujifilm, que sacrificaban márgenes para lograr algo de mercado en el nicho de Kodak, su natal Estados Unidos.

Convertirse en una empresa vendedora de cámaras digitales, mercado en el que el contacto con el cliente se resume al instante de la venta de la cámara, no tenía mucho sentido en los setentas, pero se convirtió en un imperativo cuando otras compañías dedicadas a la producción de aparatos tecnológicos para el consumidor final como Sony, Panasonic y Samsung, se convirtieron en sus competidores directos.

INNOVACIÓN PELIGROSA

¿PODRÍA HABERSE SALVADO Kodak de la debacle? Aunque no la incluye como uno de sus casos de estudio, el catedrático de la Escuela de Negocios de Hardvard Clayton Christensen predijo la caída del gigante creado por George Eastman en su seminal libro “El dilema del innovador”, publicado en 1977, cuando las acciones de Kodak aún superaban los US$90 y no valían US$0.20 como hoy.

Generando el ahora popular término innovación disruptiva, Christensen detalló, paso por paso, el drama de las empresas posicionadas en el mercado que se enfrentan a firmas emergentes que desarrollan una tecnología. En el sentido más amplio de la palabra- que atiende a una misma necesidad, pero de manera más sencilla y más barata.

Al inicio, el producto solo soluciona las necesidades de un pequeño grupo de consumidores o aún no alcanza el nivel de calidad de la opción líder, por lo que la empresa reinante no encuentra incentivos dentro de su cultura organizacional y de ingresos para seguir la nueva tendencia. Sin embargo, cuando la innovación llega a su punto aálgido de calidad, igualando o superando a la existente, los líderes ya no tienen tiempo para reaccionar y los emergentes se adueñan del mercado.

Christensen señala que estadísticamente, las posibilidades que tienen las empresas establecidas de sobrevivir a los embates de una innovación disruptiva es baja, aunque plantea que los únicos casos en los que han logrado mantenerse en la cima de sus industrias es cuando han creado organizaciones separadas de la empresa, con un modelo de negocio totalmente nuevo e independientemente. Kodak, evidentemente, no utilizó  a la marca, como la simplicidad.

“Kodak tenía casi el monopolio de la venta de rollos de fotos, pero el beneficio que ofrecía era básicamente funcional y sus cabezas no supieron definir cuál era su negocio. Pensaron que se dedicaban a la fotografía, pero todas sus empresas competidoras estaban innovando. Tal vez debió enfocarse más en lo que significaba su producto, en la preservación de memorias, en ayudar a la gente a vincular el pasado, el presente y el futuro”, comenta Liliana Alvarado, directora del Área de Marketing de la Escuela de Postgrado de la UPC.